比較対象がない「強み」はただの自己満足

例えば受託業をメインで行っている会社や個人・フリーランスの方は、
顧客にとって自分たちが「何と比較されているのか」を常に考え続けることは重要です。

フラクタルはコンサルティング業・受託業を生業にしている会社ですが、
何と比較されるのかは相手によって変わります。

相手によって変わるということは、自社の戦術が変わるということです。

具体的には、弊社が比較されるのはクライアント社内の「正社員」であることが多い。

・自社の社員が出来ないことができるか
・自社の中にはノウハウがない部分をサポートしてもらえるか
・自社で社員を雇って育てるよりコスパが良いか

といったことが、常にクライアントの経営者が気にすることです。

これは当たり前のようで、実は結構難しい。
なぜならば、お客さまである経営者が「何を比較軸に持っているのか」によって、
自分たちの強みも訴求点も関わり方も変わってくる。

これが戦術が変わるということです。

例えばフラクタルのクライアントには、
コンサルティング会社があります。

その企業にとっては、弊社は正社員ではなく
「他のコンサル会社と比較した際のフラクタルの強み」を評価いただいているわけです。

社員であれば、採用すればいいわけです。
コンサル会社であれば、自社内に抱えてしまえば良いわけで。

起業したての場合は、VCを入れて大きく調達してプロダクトを作って、
といった経営方針もありだと思います。

一方で、受託業をコツコツ積み上げていくという方法も、すごく有効です。
僕の場合はこちら。

どちらも良し悪しがあり、バランス良くやっていく方法もあります。
ここは経営戦略です。

目の前のキャッシュを受託で積み上げて、
出来たキャッシュをもとに自社サービスを作っていくという方法は、
すごくスタンダードな考え方です。

ですが多くの企業は、受託業でキャッシュが積み上がっていかないか、
あるいは変なタイミングで自社サービスにリソースを投下して、
結果としてキャッシュアウトしてしまう、のいずれかのケースがとても多い。

受託業で広く、安定的に案件を積み上げていくことができれば、分散投資になります。
1社依存度合いを下げて、仕組みで回るようになっていけば、きちんと経営は進んでいきます。

キャッシュのベースとなる受託業を積み上げていく部分は、
やっぱり営業的なポイントと、コンサルティングの領域の2つが重要になってきます。

いくら優秀な技術やコンサルティング能力を持っていても、
営業的な観点が薄いと、案件は運頼りになってしまう。

タイミングがよければ積み上がるが、再現性はないという状態です。

フラクタルがお付き合いをしている素晴らしいクライアントへは、
この「営業的な観点」を自社の強みである技術やサービスやコンサルティングに、
どう掛け算するかという価値を提供しています。

その部分を評価してもらい、
フラクタルは昨年の1年間で（実質は8ヶ月ほどで）
7社のクライアントとご契約をさせていただきました。

提案営業の組織を立ち上げたい、
あるいはコンサルティング営業の機能を強化したい、
といった経営者様はお気軽にメールからお問合せください。

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